Hampir setiap pagi Ucen masuk kantor lewat pintu gedung sebelah, Gedung Dhanapala. Kebetulan di lobi Dhanapala ada kantor cabang BNI. Hampir setiap Ucen lewat, sekitar pukul 7.30, para pegawai bank itu sedang berkumpul, duduk melingkar di kursi tempat nasabah biasa menunggu. Jika dilihat sekilas, apa yang mereka lakukan sangatlah sederhana. Hanya sebuah briefing singkat sebelum memulai aktivitas rutin. Tetapi, jangan pernah menyepelekan hal-hal sederhana seperti itu.
Setahu saya, di republik ini ada dua otoritas keuangan yang memiliki nilai-nilai organisasi masing-masing. Namun, keduanya sama-sama memasukkan "sinergi" ke dalam nilai-nilai organisasinya tersebut. Dalam buku "7 Habits of Highly Effective People", Stephen Covey menjelaskan bahwa sinergi adalah jika 1+1=3, saling mengisi dan melengkapi perbedaan untuk mencapai hasil yang lebih besar daripada jumlah bagian per bagian.
Mungkin, itulah kenapa para pegawai bank tadi selalu mengadakan briefing singkat setiap paginya. Padahal yang mereka lakukan setiap hari hampir selalu sama, melayani nasabah. Tetapi, dari briefing itulah mereka belajar untuk memperbaiki kekurangan pada hari sebelumnya. Briefing juga bisa membuat antaranggota dalam organisasi bank itu dapat memahami peran masing-masing dan peran rekan kerjanya. Satpam paham akan peran yang dijalankannya dan peran yang dijalankan oleh teller, customer service, cleaning service, dan menejer. Begitu pula yang sebaliknya.
Ketika antaranggota dalam organisasi tersebut paham akan peran masing-masing dan perang rekan kerjanya, sangat mungkin untuk bisa dibangun sebuah sinergi di antara mereka. Berbeda halnya jika dalam organisasi tersebut sangat kurang koordinasi antaranggotanya. Sangat kecil kemungkinan untuk mereka bisa bersinergi. Konflik antarsubdivisi dalam divisi yang sama atau antaranggota bukan hal yang tidak mungkin akan terjadi. Pun, bahkan dimungkinkan untuk terjadinya konflik vertikal. Bahkan pernah seorang presiden direktur marah karena ada direkturnya yang tidak bersinergi. Pada akhirnya staf-stafnyalah yang menjadi korban dari konflik tingkat tinggi tersebut.
Itu hanyalah sebuah ilustrasi singkat tentang betapa pentingnya koordinasi untuk menyinergikan anggota dalam sebuah organisasi, yang sering kali disepelekan. Briefing atau meeting di level bawah sering kali dianggap hanya membuang-buang waktu. Padahal para staf di level terbawah itulah yang menjadi garda terdepan, yang menjalankan roda organisasi tersebut. Jika ada di antara roda tersebut yang tidak bersinergi, sulit untuk organisasi tersebut bisa berjalan dengan mulus.
"Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely." -John Emerich Edward Dalberg-Acton
Kalimat di atas dikutip dari paragraf yang ditulis oleh seorang John Emerich Edward Dalberg-Acton. Sebuah kalimat yang masih ada hubungannya dengan apa yang sedang kita rumpiin. Ketika seseorang yang memiliki power dalam sebuah organisasi sudah merasa menjadi "yang paling", besar kemungkinannya untuk terjadi penyalahgunaan power-nya. Dia tidak ingin membagi tugasnya dengan anggota yang lain karena akan berpotensi mengurangi power-nya itu.
Sudahlah, saya sudah mengantuk. Intinya kita harus belajar dari kegagalan. Kegagalan tidak hanya untuk disesali, apalagi hanya diratapi. Kegagalan adalah cara kita untuk belajar melakukan sesuatu dengan benar. Dan, jangan menjadikan sinergi sebagai slogan belaka.
"Panglima perang hebat adalah yang menghebatkan prajuritnya, bukan yang takut prajuritnya bisa lebih hebat darinya." -Ucen
